这种行为实际上很正常(好比员工经常抱怨老板)，但这其中不正常的是，许多人发牢骚的并不是员工的绩效，反而是员工的工作方式方法，亦或是个人行为，许多管理者苦恼于：

　　经常惦记着转变员工的个人行为，甚至于想要员工的个人行为像自己，是管理者的妄念。高明的管理者，重点围绕于为下属制定目标和成果，包容过程、方法和个人行为。低效的管理者通常反着来，在意于责怪和批评员工的方法和个人行为，但却没能为下属确立清晰的个人目标和成果。

　　让下属跟自己一模一样，是一件很愚昧无知的事情。这是什么原因呢?有几个客观事实，许多管理者并没有认识到。01唯有下属自己能够控制自己

　　身为管理者，看上去大权在握，其实并不是这样。每一个员工都能决定自己做什么工作，不做什么工作。

　　管理者所能做的，就是影响、鼓励、训斥或诱导，以便你的员工做你需要他们做的事。

　　使管理者的处境更艰难的，是“凌乱”的人性。每一个员工都有自己的特点，需求和主观因素。

　　这样的差异化，会给管理者产生考验，一样的信号，不同的员工反应是有所不同的，这样的差别即使小，但很至关重要。

　　正是这个缘故，很多管理者不肯放权。让每一个员工自我发挥作用，也许会让员工感觉非常好，但团队本身不一定有效。

　　因此，管理者深陷两难：一方面必须确保控制，并促进员工创造出业绩;而另一方面又不可以逼迫每个人用同一种方式工作。

　　要解决这个难题，最佳的方法是：界定正确的结果，然后让每一个员工自主探寻达到这些结果的途径。

　　有个最简单的比方，一根绳子，从后面推，一下子就弯了;从前面拉，就能笔直地前行。

　　每个人天生有所不同，管理者需要每一个员工必须取得一样的业绩，现在一致了。管理者在结果上进行统一标准，就避免经常惦记着转变员工的个人行为。

　　第二，因为盯准正确性的成果，出色的管理者就能抵御诱惑，防止用固定的模式，(一般就是自己喜欢的模式)来调整每个人的特点。

　　第三，也是最关键的一点，这种方法鼓励员工承担。经理期望每一位员工都感到一种工作压力，一种取得成绩的压力，界定正确的结果能够形成这种压力。

　　德鲁克在进入通用汽车开展调查时，发现斯隆的高管都是各形各色，没有任何两个人有非常显著的共同特征。

　　这让德鲁克后来提出了两个关键的管理理念：根据结果来评价管理者的绩效;要用人之长。

　　带团队是管理者一辈子的修行，在“改造”员工的个人行为之前，管理者要用心仔细想一想：你为下属的工作，界定了正确的成果吗?